Come vincere la doppia sfida di pandemia e gelo

Pandemia e gelo l'anno scorso, gelo e pandemia quest'anno. Il calendario va avanti ma la musica è sempre la stessa. Dirigere l'orchestra in questo contesto non è semplice, ma come ci racconta il direttore generale di Alegra Mauro Laghi, si possono raggiungere ugualmente risultati importanti.

L’annata 2020 è nata sotto i peggiori auspici, pandemia e gelate primaverili hanno messo a dura prova il comparto ortofrutticolo. Com’è andata per Alegra?
Nonostante la carenza di prodotto causata dalle gelate della primavera scorsa e le difficoltà indotte dalla pandemia, Alegra è riuscita a chiudere il 2020 con un bilancio consolidato di 165 milioni di euro. Date le premesse, siamo soddisfatti: l’obiettivo di Alegra non è quello di realizzare marginalità per sé ma, coperti i costi di gestione dell’ufficio commerciale, il nostro impegno è interamente orientato a massimizzare il reddito dei produttori. Un risultato che siamo convinti di aver centrato al meglio delle nostre possibilità, vista la scarsità di prodotto disponibile. 

Per un comparto che gioca la sua competitività sul filo dei centesimi il chilo, quali sono i fronti su cui agire per incrementare la marginalità dell'impresa?
I fattori chiave dei risultati ottenuti nell’anno della pandemia sono sostanzialmente tre: una strategia commerciale efficace guidata dall’affidabilità del Gruppo Alegra, una serie di importanti accordi con nuovi produttori e un’attenta gestione dei costi. Sul fronte più prettamente commerciale, grazie all’expertise del nostro personale e alle ottime relazioni con i clienti nazionali e internazionali, siamo riusciti a collocare il prodotto disponibile sui canali più performanti ottenendo, nel contempo, prezzi ai massimi livelli di mercato. Due fattori che, insieme, hanno consentito di generare un fatturato superiore alle nostre previsioni di budget, nonostante la riduzione dei volumi, e di non fare gravare ulteriormente sui soci i costi dell’ufficio commerciale. Un risultato che premia la nostra storia di partner affidabili, in grado di garantire ai nostri clienti qualità costante dei prodotti e un servizio di altissimo livello anche nell’anno della pandemia. Sul fronte strategico, invece, il 2020 è stato caratterizzato dalla nascita di rapporti con nuovi fornitori e il consolidamento delle relazioni con quelli storici che hanno permesso ad Alegra di ampliare il calendario commerciale e la gamma di prodotti offerti: penso, ad esempio, alle castagne e ai marroni, agli agrumi e alle orticole provenienti dalla Sicilia, come pomodori, melanzane e peperoni. Rimane ovviamente centrale il ruolo delle aziende socie di Alegra, in particolare Agrintesa in Romagna e OSAS in Calabria che, nonostante le gelate, con la loro produzione hanno generato comunque oltre il 50% del nostro fatturato. Infine, sul fronte interno, gli ultimi 12 mesi sono stati caratterizzati da un capillare controllo dei costi a fronte della scarsità di prodotto estivo disponibile, nell’ambito di una gestione comunque sempre molto attenta.
Nonostante l’annata caratterizzata da bassi volumi, inoltre, non abbiamo rinunciato al percorso di innovazione che ci caratterizza da sempre: al momento stiamo lavorando su diversi nuovi fronti molto promettenti, in collaborazione con i nostri soci. Penso, ad esempio, al progetto per la filiera delle susine di alta qualità o alle innovative nettarine piatte Ondine, una varietà su licenza caratterizzata da elevato grado brix che sarà prodotta da Agrintesa e commercializzata da Alegra.



Nell'anno della pandemia cosa avete imparato? Ci sono strategie che saranno valide anche per la prossima campagna della frutta estiva?
La pandemia ci ha insegnato che si può operare in un modo diverso, sfruttando maggiormente le opportunità offerte dalle tecnologie digitali: abbiamo imparato a lavorare da casa, a incontrarci in videoconferenza, a gestire i rapporti commerciali viaggiando di meno. Abbiamo imparato, in sostanza, ad adattarci a alla nuova situazione globale senza, tuttavia, perdere di vista il nostro obiettivo principale: la relazione con il cliente, elemento cruciale per mantenere la performance ai massimi livelli e garantire il miglior rendimento possibile per i produttori. È proprio questa relazione che ci ha permesso di rispondere nel modo più efficace possibile alle sfide imposte dagli eventi atmosferici avversi del 2020. Nonostante i volumi tanto ridotti, siamo riusciti a coprire l’intero calendario di commercializzazione: questo livello di servizio è stato ampiamente apprezzato dai nostri clienti e ci ha accreditato ancora di più come partner strategici in grado di ridurre i problemi causati dalla scarsità di prodotto. 

Il brusco abbassamento delle temperature nella terza e quarta settimana di marzo ha fatto scattare l’allarme sia per la frutta estiva che per i kiwi e molti operatori ipotizzano un danno simile a quello dello scorso anno: dal vostro punto di osservazione, qual è lo scenario per la campagna estiva e autunnale?
I danni registrati nei nostri principali areali di riferimento, Romagna in primis, sono importanti. Stimeremo l’effettiva portata delle gelate sulle produzioni estive e autunnali nelle prossime settimane.

Grecia, Spagna e Francia stanno facendo a loro volta la conta dei danni per le gelate primaverili, stimando danni importanti: si prefigura una stagione con meno competizione di prodotto estero sul mercato nazionale e sui mercati europei?
A oggi è prematuro fare delle ipotesi: attendiamo le stime produttive dei nostri soci e i dati ufficiali delle produzioni europee. Appena saranno disponibili adegueremo le nostre strategie commerciali al quadro che si andrà a configurare tenendo conto anche degli effetti della pandemia sui consumatori: cominciano a farsi sentire concretamente gli effetti della crisi economica che ne sta derivando e questo imporrà una strategia molto attenta di collocazione del prodotto.



Discountizzazione e sottocosto sono sempre più diffusi, con il risultato di indurre nel consumatore un’errata percezione del valore dell’ortofrutta: come si può arginare il fenomeno?
Sul tema del sottocosto, credo che siano operazioni che non portano vantaggio a nessun attore della filiera, né alle catene che li promuovono, né tantomeno ai produttori che vedono sminuito il proprio lavoro. Vendite al ribasso come quelle viste nei primi giorni di marzo in alcuni marchi della GD inducono, infatti, il consumatore a pensare che certi prezzi stracciati siano, in realtà, quelli giusti per l’ortofrutta. Per arginare il fenomeno occorre agire a più livelli, anche intervenendo direttamente sul consumatore: è necessario puntare su una sempre maggiore trasparenza dei costi della filiera produttiva ortofrutticola ed è ormai improrogabile un’azione informativa sul cliente finale che lo sensibilizzi al tema della sostenibilità economica, ambientale e sociale del comparto.

La polarizzazione dei consumi, d'altra parte, è evidente: come rispondere alla domanda crescente sia di prodotti premium che di convenienza?
Gli scenari tracciati dagli analisti economici indicano un importante incremento di “nuovi poveri” in Italia a causa degli effetti di medio-lungo termine della pandemia. Questo per l’ortofrutta significa una fascia sempre più ampia di popolazione che modificherà le proprie abitudini d’acquisto: a loro dobbiamo sapere rivolgerci garantendo un prodotto di qualità che tenga conto del ridotto potere di acquisto. Parallelamente, già da tempo assistiamo all’aumento dei consumatori che, a fronte di garanzie sulla qualità e salubrità dei prodotti, è disposta a investire cifre crescenti sulle referenze premium. Il Gruppo Alegra è pronto a rispondere a ognuno di loro in virtù della strategia messa in campo in questi anni: gamma ampia e completa di prodotto, varietà nei fornitori e tre società commerciali (Alegra, Brio, Valfrutta Fresco) per rispondere a esigenze anche molto diverse.

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